การบริหารความหลากหลายของพนักงานภายในองค์กร

ในยุคเปลี่ยนผ่านเข้ามาสู่ยุคดิจิทัล  สิ่งที่เคยทำแล้วประสบความสำเร็จในสมัยอดีตอาจจะนำมาใช้ในสมัยปัจจุบันไม่ได้อีกแล้ว  เพราะสถานการณ์มันเปลี่ยนแปลงไป เวลาก็มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้พบแนวทางใหม่ๆ  ส่งผลต่อวิธีการ วิธีคิด ที่จะนำไปสู่การปฏิบัติงานที่จะให้ประสบความสำเร็จด้วยเช่นกัน การที่คนรุ่นใหม่ทำงานอะไร หลายอย่างๆ ในเวลาเดียวกันได้  แต่หัวหน้า ผู้จัดการมองว่า  เป็นการกระทำที่ไม่ควร  เพราะจะทำให้เกิดความเสียหายมาถึงคุณภาพของงานที่ทำอยู่ ณ ขณะนั้น  แต่อย่าลืมไปว่าความเชี่ยวชาญ  ความชำนาญ ของคนแต่ละยุคไม่เหมือนกัน  เราในฐานะเป็นคนอีกรุ่นหนึ่ง  อาจจะมีมุมมองของคนรุ่นใหม่ไปอีกลักษณะหนึ่ง  ซึ่งเป็นไปในทางที่ไม่ดี  ก็จะยิ่งทำให้เกิดความรู้สึกไปในทางขัดแย้งซึ่งกันและกัน ในทางความคิด  โดยเฉพาะพนักงานที่อยู่ในยุค Gen B และ X   จะมีมุมมองในลักษณะการทำงานที่เป็นในทางเชิงอนุรักษ์นิยม  ไม่กล้าเสี่ยง เน้นลักษณะการทำงานแบบเดิมๆ  ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไรง่ายๆ  เพราะกลัวจะเกิดปัญหาแล้ว ไม่สามารถแก้ปัญหาได้ ยอมทำในสิ่งเดิมๆ ได้  แต่สำหรับคนรุ่นใหม่ Gen  Y  กล้าได้ กล้าเสีย คิดวิธีการ เพื่อที่จะนำรูปแบบสมัยใหม่มาใช้  เพราะว่า วิธีการทำงานแบบเดิมล้าสมัย ไม่ดึงดูดใจ  ใช้เอกสารเยอะมากมาย  มีหลายขั้นตอน  บางอย่างควรตัดออก บ้าง จะเห็นได้ว่า สองแนวคิดที่กล่าวมาข้างต้น  เป็นสิ่งที่มีความขัดแย้งซึ่งกันและกันภายในองค์กร  โดยเฉพาะองค์กรที่เกิดมานานๆ  มีวัฒนธรรมแบบฝังลึก มีแนวปฏิบัติที่ชัดเจน ไม่ยอมเปลี่ยนแปลงอะไรง่ายๆ  ก็ยิ่งทำให้กระทบต่อคนรุ่นใหม่  เกิดการต่อต้าน ในขั้นตอนของการปฏิบัติงาน  เมื่อเกิดปัญหาขึ้น  พนักงานกลุ่มนี้มักจะไม่ให้ความร่วมมือ ในการปฏิบัติงานของหัวหน้า/ผู้จัดการ  เพราะเขามองว่า  ไม่ใช่ความคิดของเขา สิ่งที่เขาเสนอไป ไม่ถูกการตอบรับที่ดี  แถมยังออกกฎเกณฑ์ขึ้นมาใหม่  ให้การปฏิบัติงานเกิดความยุ่งยากขึ้นอีก  จึงทำให้พนักงานกลุ่มนี้  ทำงานแบบตามสั่งเท่านั้น  นอกเหนือจากนี้ไม่ทำ  เพราะส่วนหนึ่งไม่อยากรับผิดชอบงานที่เพิ่มขึ้น  และเกรงกลัวความผิด ถ้าขืนทำอะไรผิดไป ก็จะถูกลงโทษจากหัวหน้า ขึ้นอีก  ก็เลยทำให้กระบวนการทำงานเกิดความไม่ต่อเนื่อง  พอหัวหน้างานไม่อยู่  มีปัญหาเกิดขึ้นมาในขั้นตอนการปฏิบัติงาน ก็ต้องรอคำสั่ง จากหัวหน้างานอย่างเดียว  ซึ่งทำให้กระบวนการทำงานไม่มีการพัฒนาอย่างที่ควรจะเป็น

ถึงเวลาแล้ว  ที่ผู้บริหารองค์กร  ผู้จัดการ หัวหน้างาน  ที่อยู่ภายในองค์กร ต้องมีความเข้าใจถึงพฤติกรรมการทำงานของคนรุ่นใหม่  ว่าเขามีความต้องการแบบใด แล้วเริ่มพัฒนาแนวคิดใหม่  เพื่อที่จะดึงศักยภาพของพนักงานที่เป็นคนรุ่นใหม่ออกมา  โดยการเปิดโอกาสให้พนักงานรุ่นใหม่  ที่มีแนวคิดในการปรับปรุงงานภายในองค์กร ซึ่งให้เริ่มที่ในหน่วยงานตนเองก่อน โดยให้พนักงาน ได้นำเสนอแนวทางใหม่ๆ ในการปฏิบัติงานของตนเอง  เพื่อแก้ใขปัญหาในงาน ที่รับผิดชอบคนละ  1  เรื่อง  และให้พนักงานที่นำเสนอรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน  ฉะนั้นในมุมมอง ผู้บริหารเกรงว่าอาจจะมีความเสี่ยง  ในวิธีการทำงานแบบใหม่  ซึ่งก็ต้องยอมบ้าง  เพื่อทดสอบแนวคิด วิธีการทำงานใหม่ๆ และยังได้ใจพนักงานรุ่นใหม่  ที่ได้มีบทบาท เข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาในงานด้วย   ซึ่งวิธีนี้  ถ้าเปิดโอกาสให้น้องๆ  ได้มีความผิดชอบเพิ่มมากขึ้น  โดยเป็นความคิดของพวกเขาเอง  จากประสบการณ์ของผู้เขียนแล้ว  พนักงานกลุ่มนี้จะไม่ปล่อยให้งานเกิดความเสียหาย จะพยายามทำให้งานที่รับผิดชอบนั้นประสบความสำเร็จ  และยังมีส่วนดึงให้พนักงานที่เป็นคนรุ่นใหม่มาช่วยกันปฏิบัติงาน  ที่เขารับผิดชอบอยู่ ให้บรรลุเป้าหมายอีกด้วย  เพราะว่าเขากลัวเสียหน้า  เสียคำพูดที่ได้รับปากกลับผู้บริหารไป

Stephen P. Robbins ในหนังสือของเขาเรื่อง “The Truth About Managing People” บอกว่า มีความแตกต่างกันเพียงเล็กน้อยเท่านั้นเอง  แต่กระนั้น การมีส่วนร่วมของพนักงานก็เป็นสิ่งที่มีประโยชน์อย่างมาก และเป็นสิ่งที่ทรงพลังสำหรับการผลักดันงาน และการสร้างความรับผิดชอบร่วมกันใเป้าหมาย การตัดสินใจและการทำงานไม่น้อย

การมีส่วนร่วมนั้น เป็นวิธีการบริหารที่มีตรรกะ(Logic)ของความคิดที่ว่า การมีส่วนร่วมเป็นการเปิดโอกาสให้คนที่รู้จริงในการทำงานมากที่สุด รวมทั้งคนที่อาจจะต้องไปปฏิบัติงานตามนั้น ได้แสดงความคิดเห็น และยังเป็นการย้ำเตือนให้พนักงานร่วมรับผิดชอบกับการตัดสินใจของเขาด้วย และเมื่อเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจแล้ว  เข้าก็มักจะไม่ค่อยขัดขวางงานที่ต้องทำตามการตัดสินใจนั้น

อย่างไรก็ตาม ก็คงต้องยอมรับความจริงที่ว่า ประสิทธิภาพของงานที่เกิดจากหัวหน้างานคนเดียวตัดสินใจหรือกำหนดเป้าหมาย กับหัวหน้า พนักงาน ร่วมกัน อาจจะไม่ต่างกันหรือต่างกันเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ข้อนี้ช่วยเตือนว่า  ในกรณีที่มีความจำเป็นเร่งด่วน ผู้บริหารระดับสูงก็ควรตัดสินใจไปโดยไม่ต้องมามัวคำนึงถึงการมีส่วนร่วมแบบประชาธิปไตยจ๋าไปซะทุกเรื่อง  เพียงแต่ท่านก็ควรให้ความสำคัญในเรื่องของการสร้างการสื่อสารการตัดสินใจของท่านไปสู่พนักงานในระดับรองลงมาเรื่อย ๆ  เพื่อเป็นการปูพื้นฐานของการมีส่วนร่วมของพนักงานนั่นเอง

ในสถานการณ์ที่พนักงานต่างมีอัตราการลาออกสูงมาก หลายๆ องค์กรต่างเริ่มปรับตัวเข้าสู่การยอมรับและปรับเปลี่ยนแนวทางการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเห็นได้ชัดเจนมากขึ้น ซึ่งเป็นผลดีต่อพนักงานตรงที่ พนักงานได้รับความเคารพจากองค์กร มีการดูแลและให้ผลตอบแทนที่วิน-วิน ทั้งสองฝ่าย เป็นต้น หนึ่งกลยุทธ์ที่องค์กรทั่วโลกใช้กันเพื่อดึงดูดและยืดอายุงานให้พนักงานอยู่กับองค์กรให้ได้นานที่สุด ก็คือ การสร้างมีส่วนร่วม หรือ ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร (Employee Engagement) ไม่ว่าจะเป็นการให้โอกาสให้พนักงานได้แสดงออก การเปิดรับฟังให้พนักงานได้พูดความในใจ การสร้างกิจกรรมเพื่อให้พนักงานได้มาร่วมสนุก หรืออะไรก็ตามที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า พวกเขามีบทบาทอะไรบางอย่างที่มีคุณค่าต่อองค์กรไม่มากก็น้อย

อย่างไรก็ตาม เราพบว่า ‘การมีส่วนร่วมมีวันหมดอายุ’ กล่าวคือ เมื่อใดก็ตามที่กิจกรรมที่องค์กรสร้างขึ้นเพื่อกระตุ้นการมีส่วนร่วมได้สิ้นสุดลง กฏการลดน้อยถอยลงก็เริ่มทำงาน ต่างคนจากสนิทกันภายในวันสองวัน ก็กลายเป็นต่างคนต่างอยู่ จนในที่สุด การมีส่วนร่วมก็กลับสู่สถานะเดิม ดังนั้นแล้ว การสร้างการมีส่วนร่วมหรือ Employee Engagement จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างโมเมนท์ตัมให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจนเป็น วัฒนธรรมองค์กร

นอกจากความสม่ำเสมอของกิจกรรมจนเกิดเป็นบรรทัดฐานแล้ว ในฐานะนายจ้างหรือหัวหน้างานจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสร้างแรงบันดาลใจ ให้กับพนักงานให้ได้ เพราะแรงบันดาลใจคือความเชื่อ ความศรัทธาที่เกิดขึ้นอยู่ภายใต้อารมณ์ ความคิดและความรู้สึก ดังนั้นแล้ว หากพนักงานอะไรก็ตามที่ถูกขับเคลื่อนออกมาจากภายใน พวกเขาย่อมมีความตั้งใจและสร้างผลลัพธ์ของผลงานได้ดีกว่านั่นเอง

หลายๆ องค์กร นายจ้างหรือหัวหน้างาน สามารถสร้างการมีส่วนร่วมได้ แต่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานไม่ได้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ พนักงานรู้สึกสนุกกับกิจกรรมที่เกิดขึ้น แต่ไม่ได้รู้สึกอินหรือมีอารมณ์ร่วมไปด้วย แม้ว่าประสิทธิภาพของการทำงานจะดีขึ้น แต่ก็ไมได้ช่วยลดอัตราการลาออกได้ในระยะยาวได้

อย่างที่บอกว่า การมี ‘ส่วนร่วม’ มีวันหมดอายุ เพราะการมีส่วนร่วมเริ่มต้นที่การปฏิบัติหรือภายนอก ซึ่งแตกต่างจากการสร้างแรงบันดาลใจที่เกิดขึ้นจากภายในเพื่อให้เห็นผลลัพธ์ภายนอกหรือปฏิบัติ แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น การสร้างแรงบันดาลใจเปรียบเสมือนอุปกรณ์เสริมที่จะต่อยอดให้การสร้าง Employee Engagement มีความสมบูรณ์แบบมากขึ้น

CLOMedia แสดงผลการศึกษา พบว่า การสร้างแรงบันดาลใจที่ต่อยอดจากการสร้าง Employee Engagement สามารถยกระดับประสิทธิภาพในการทำงานได้มากกว่าเดิมถึง 27% ดังนั้นแล้วทั้ง Employee Engagement และการสร้างแรงบันดาลใจจึงจำเป็นที่จะต้องดำเนินการควบคู่กัน