จากบทความ 2 ฉบับที่แล้วได้กล่าวถึง competency มาใช้ในกระบวนการทรัพยากรมนุษย์ในภาพรวมและผู้เขียนได้เขียนในบทความถัดมาโดยเน้นไปที่ กระบวนการสรรหาและคัดเลือกพนักงานเข้าสู่องค์การ ซึ่งจะทำให้ผู้อ่านมองเห็นภาพได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ก่อนที่จะเข้าประเด็นการนำเครื่องมือ Competency มาใช้ในการพัฒนาพนักงานนั้น ขอเกริ่นนำระบบงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นที่เข้าใจพอสังเขปก่อนดีกว่าครับ
จากแผนภูมิภาพด้านบนที่ผู้อ่านได้เห็นนั้น เป็นระบบงานของ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งจะแบ่งออกเป็นงานๆ โดยเริ่มตั้งแต่ การสรรหาคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้ง การฝึกอบรมพัฒนา การวางแผนอาชีพ การบริหารผลตอบแทน เป็นต้น
ผมเปรียบองค์การเสมือนกับต้นไม้ ซึ่งชาวไร่ ชาวนา จะต้องวางแผน สรรหาและคัดเลือกเมล็ดพันธ์พืชที่มีความสมบูรณ์ แข็งแรง และเป็นพันธ์ที่ดีได้รับความนิยม วางขายได้ราคา เพื่อที่จะนำมาปลูกในพื้นดินของตัวเอง โดยหวังว่าพืชที่กำลังจะเติบโตนั้นจะต้อง มีความแข็งแรง คงทนปราศจากแมลงมารบกวนในช่วงที่มีการเจริญเติบโต ซึ่งก็เปรียบเสมือน งานสรรหาคัดเลือกคนเข้าสู่องค์การนั่นเอง โดยแต่ละองค์การจะต้องสรรหาและคัดเลือกคนที่ดี มีความรู้ ความสามารถ และมีความเหมาะสมกับลักษณะงาน โดยจะต้องวางแผนในการรับคน มีระบบการคัดเลือกที่ดี จูงใจให้คนเข้ามาสู่องค์การได้มากๆ
เมื่อต้นไม้เริ่ม ออกราก เจริญเติบโตมาเป็นลำต้นและมีใบอ่อน ก็เปรียบเสมือนการรับพนักงาน เข้ามาอยู่ในองค์การ ซึ่งจะต้องมีกระบวนการปฐมนิเทศ ประเมินการผ่านทดลองงาน และบรรจุแต่งตั้งมาเป็นพนักงานของบริษัท หลังจากที่ต้นไม้ได้เจริญเติบโตแผ่กิ่งก้าน สาขา ผลิดอก ออกผล ต้องบำรุงรักษาด้วยปุ๋ย ที่จะเพิ่มดอก และเร่งผลให้ได้ผลผลิตออกมาดี ซึ่งก็จะมีสูตรแต่ละสูตรของปุ๋ยที่ใส่ก็ต้องมีความเหมาะสมกับต้นไม้ ก็เปรียบขั้นตอนนี้เหมือนกับ การเข้าสู่กระบวนการ การฝึกอบรมพัฒนา เป็นช่วงที่พนักงานเข้ามาทำงานได้ประมาณ 1-2 ปี ก็ควรจะให้พนักงานได้มีความรู้และทักษะที่เพิ่มขึ้น ตามที่องค์การต้องการ(Training road map) หรือฝึกอบรมตาม Competency gap ของพนักงาที่ยังขาดอยู่เพื่อที่จะเติมเต็มในส่วนของพนักงานที่ที่ยังขาดอยู่ ด้วยระบบการประเมินผล มีอยู่หลากหลายชนิด ซึ่งจะขอยกตัวอย่าง บริษัทชั้นนำที่มีระบบการบริหารงานด้านคนมานานและการประเมินที่น่าเชื่อถือได้ ตามข้อมูลด้านล่างดังนี้
จากที่ผู้เขียนได้มีประสบการณ์ การทำงานอยู่กับบริษัทในเครือซิเมนต์ไทยด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มาประมาณ 15 ปี จะขออธิบายระบบการประเมิน ดังกล่าวข้างต้นมาเป็นที่เข้าใจดังนี้
1. การประเมินผลงาน
การวัดความสำเร็จโดยการใช้ KPI กำหนดออกมาเป็นระดับของผลงาน เพื่อนำไปใช้ในการขึ้นค่าจ้างและการจ่ายโบนัสประจำปี
2. การประเมินศักยภาพ
วัดด้วยการประเมิน การบริหารการจัดการของแต่ละด้านเช่น Personal Characteristic , Leadership Characteristic เพื่อนำไปใช้ในการปรับระดับและปรับผลตอบแทน
3. การประเมิน Competency
ใช้วิธีการประเมินจาก Core Competency และ Functional Competency ออกมาเป็น ระดับ 1-5 โดยในระยะแรกจะนำมาใช้เพื่อการฝึกอบรมและพัฒนา การหาความต้องการในการฝึกอบรม
จากประสบการณ์ การประเมินทั้ง 3 ข้อ ในความเป็นจริงแล้ว ถ้าเป็นพนักงานที่เป็นดาวเด่นขององค์การ (Talent Employee) ผลลัพธ์ ของการประเมินในแต่ละหัวข้อ มักจะมีผลไปในทิศทางเดียวกัน ยกตัวอย่าง พนักงานที่มีการประเมินผลงานผลลัพธ์ ออกมาดี มักจะมีผลลัพธ์ของศักยภาพไปในทางที่ดีด้วย เป็นต้น
ระบบการประเมินทั้ง 3 ระบบจะนำมาใช้ในวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันออกไป ดังที่กล่าวไว้แล้ว ผู้เขียนจะขอพูดถึง การประเมิน competency จะนำมาใช้ในการฝึกอบรมและพัฒนาองค์การอย่างไรบ้าง โดยจะขอยกตัวอย่างมาสักองค์การหนึ่งที่ผู้เขียนได้เคยมีประสบการณ์ในการวิเคราะห์ผลการประเมิน(ตามข้อมูลด้านล่าง)
จากแผนภูมิกราฟแท่งจะเห็นได้ว่า competency gap ขององค์การแห่งนี้มี core competency จำนวน 9 หัวข้อ แต่ผลการประเมินของหัวหน้ามีอยู่ 3 หัวข้อที่มี gap ติดลบมากที่สุด ก็แสดงว่าองค์การจะต้องทำการพัฒนาในส่วนที่พนักงานยังไม่สามารถพัฒนาให้เป็นไปตามที่บริษัทคาดหวังได้ แล้วยิ่งทั้งสามหัวข้อมีผลกระทบต่อ วิสัยทัศน์/พันธกิจขององค์การแล้ว ยิ่งต้องรีบทำการวางแผนฝึกอบรมประจำปีในหัวข้อที่มี gap น้อยสุดดังกล่าวนั้นอย่างเร่งด่วน หรือที่เรียกว่า การหาความต้องการในการฝึกอบรม(Training need) จาก competency gap
เมื่อเราได้ความต้องการในการฝึกอบรมแล้ว หน่วยงานฝึกอรมนำหัวข้อดังกล่าวไปทำแผนฝึกอบรมประจำปี โดยกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่ยังขาดทั้งสามหัวข้อ เป็นสิ่งแรกที่ต้องดำเนินการก่อน พร้อมกำหนดวิธีการประเมินผลในการฝึกอบรมให้ชัดเจน ว่ามีจำนวนCompetency gap ลดลงหรือไม่ จะทำให้องค์การได้จัดอบรมพนักงานได้ตรงกลุ่มเป้าหมาย ประหยัดเวลา ประหยัดค่าใช้จ่ายและตรงตามพันธกิจขององค์การ เครื่องมือ competency สามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการจัดทำแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล (Individual Development Plan, IDP)ได้อีกด้วย ซึ่งผู้บริหารจะสามารถใช้ประโยชน์จากแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล ในการพิจารณาแต่งตั้งไปดำรงตำแหน่งใหม่ในองค์การได้
จาก Radar chart ของพนักงานแต่ละคน จะสามารถบอกได้ว่า พนักงานท่านนี้จะต้องพัฒนาในหัวข้อใดเพิ่มเติมบ้าง และจะสามารถบอกได้ว่าอีกกี่ปีข้างหน้าพนักงานท่านนี้สามารถปรับระดับ หรือเลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นได้อีกหรือไม่ ถ้ามองโดยรวมแล้วเป็นประโยชน์กับทั้งสองฝ่าย คือ ตัวพนักงาน จะต้องรู้ตัวเองอยู่ตลอดเวลาว่ายังต้องพัฒนาด้านใดเพิ่มและต้องมีหน้าที่ความรับผิดชอบตัวเองใน การหาความรู้ เพิ่มทักษะ ความสามารถ ให้เหมาะสมกับงานอยู่ตลอดเวลา และมองการเจริญเติบโตของตนเองได้ สำหรับหัวหน้างาน คอยเป็นที่ปรึกษา ให้การสนับสนุนลูกน้องในสังกัดได้พัฒนาตนเอง ไปในทิศทางที่ถูกต้องและตรงตามความต้องการขององค์การ โดยหัวหน้าจะต้องเป็นผู้คอยวางแผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคลตามแผนพัฒนาดังตารางด้านล่างนี้
ตามแบบฟอร์มการประเมินพนักงาน ของ Functional Competency หัวหน้าสามารถใช้แบบฟอร์มดังกล่าวให้เกิดประโยชน์ สำหรับพนักงานในบังคับบัญชาของตนเอง โดยเป็นผู้มีบทบาทสำคัญ ช่วยผลักดันให้ลูกน้องได้ใช้วิธีการพัฒนาพนักงานได้ถูกต้องและเกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การได้ วิธีการฝึกอบรมก็ไม่จำเป็นต้องใช้การฝึกอบรมแบบ classroom training เสมอไป เพราะจะเป็นการสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายและไม่เหมาะสมกับลักษณะงานอีกด้วย ซึ่งจากตัวอย่างวิธีที่ใช้ในการพัฒนา คือ on the job training และCoaching
จากเครื่องมือ Competency ที่นำมาใช้กับการพัฒนาพนักงานเพื่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์การ พอสรุปเป็นประเด็นหลักๆได้ดังนี้
- ใช้ในการหาความต้องการในการฝึกอบรมของพนักงาน(Training need)
โดยใช้การวิเคราะห์จาก Competency gap แทนการใช้แบบสอบถามสำรวจจากผู้บังคับบัญชาของพนักงานแต่ละคน ซึ่งเป็นวิธีการที่ล้าสมัยไปแล้ว - ทำให้องค์การได้ทราบถึงสถานะของพนักงานแต่ละคนว่ามีจุดใดที่ต้องพัฒนาเพิ่มเติมบ้าง โดยใช้แผนพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล ( IDP)
- องค์การทราบจุดอ่อนจุดแข็งของพนักงาน ทำให้สามารถวางแผนกลยุทธ์ในการทำธุรกิจได้ถูกและต้องและแม่นยำยิ่งขึ้นในเรื่อง การบริหารคน
- ทำให้องค์การประหยัดงบประมาณและค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในแต่ละปี โดยเน้นกลุ่มเป้าหมายที่ต้องพัฒนาเท่านั้น
- พนักงานเกิดขวัญกำลังใจที่ดี เมื่อองค์กรได้พัฒนารูปแบบตรงตามที่เขาต้องการ ยิ่งองค์การได้มีการปรับใช้ competency ในการประเมินผลขึ้นค่าจ้างและจ่ายโบนัสประจำปีมามีส่วนในการประเมินผลงานด้วย จะเป็นแรงกระตุ้นให้พนักงานได้พัฒนาตนเองอีกระดับหนึ่ง
ดร. กฤติน กุลเพ็ง
“ประสบการณ์ 25 ปี ทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์และพัฒนาองค์กร เชี่ยวชาญเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่บริหารวัฒนธรรมองค์กร และ การ Implement Competency Model ให้กับองค์กรภาครัฐและเอกชน ประสบการณ์ในการทำงานในเครือซิเมนต์ไทยมา 15 ปี เป็นอาจารย์พิเศษ สอนด้าน Human Resource Management มหาวิทยาลัยบูรพา วิทยาเขตบางแสน”
